האם החלטה טובה חייבת להסתיים בתוצאה טובה?

ההצלחה של אתמול כבעיה של מחר

הצלחה יוצרת משאבים, ביטחון ומוניטין. היא גם יוצרת הנחות שקשה לערער עליהן. כאשר מוצר עובד במשך שנים, הארגון בונה סביבו שפה, תפקידים, תקציבים ומעמד. אנשים טובים נעשים מומחים בדרך הקיימת. לכן שינוי אינו מאיים רק על הכנסה; הוא מאיים על הזהות המקצועית של מי שהביאו את החברה להצלחתה.

זו הסיבה שמנהיגות בזמן שינוי דורשת יותר מהכרזה על כיוון חדש. היא צריכה לכבד את הידע הישן בלי לתת לו זכות וטו על העתיד. היא צריכה להסביר מה מן העבר נשמר, מה מסתיים, ואיזו יכולת חדשה תאפשר לאנשים להמשיך להיות בעלי ערך. כאשר מתעלמים מן האבל הקטן הכרוך בסיום דרך עבודה, ההתנגדות מופיעה במסווה של דיון טכני.

בקודאק, בבלוקבאסטר ובנוקיה אפשר לראות צורות שונות של אותה בעיה. בכל אחת היה ידע, היו אנשים מוכשרים והיו ניסיונות להתאים. הכשל לא היה רגע יחיד שבו מישהו אמר "לא" לעתיד. הוא היה הצטברות של החלטות הגיוניות בטווח הקצר, שבתוכן נשמרה מערכת שאיבדה בהדרגה את התאמתה.

מכאן נובעת שאלה שכדאי לשאול דווקא בתקופה טובה: איזה חלק בהצלחתנו יהיה קשה ביותר לוותר עליו אם השוק ישתנה? התשובה אינה הוראה לפרק מיד נכס מועיל. היא סימון של המקום שבו נזדקק בעתיד ליותר ראיות, יותר אומץ ויותר הגנה על מי שמביא חדשות לא נעימות.

החלטה מהירה והחלטה שאפשר להפוך

לא כל החלטה זקוקה לאותה כמות מידע. בחירה זולה והפיכה יכולה להתקדם כניסוי. החלטה יקרה, מסוכנת או קשה לביטול דורשת יותר ביקורת, תרחישים ואנשים שאינם קשורים רגשית לפתרון. כאשר מתייחסים לכל החלטה כאילו היא גורלית, הארגון נעשה איטי. כאשר מתייחסים לכל החלטה כניסוי, הוא עלול להמר על בטיחות ואמון.

ההבחנה הזו עוזרת לנהל חדשנות בלי פולחן של מהירות. לפני פעולה שאלו: כמה יעלה לתקן, מי עלול להיפגע, כמה מהר נקבל משוב, והאם ניתן לעצור. אם הנזק האפשרי קטן והלמידה מהירה, התחילו בקטן. אם ההחלטה משפיעה על בריאות, פרטיות, פרנסה או תשתית קריטית, הרחיבו את מעגל הבדיקה.

תרנוס כשלה בין השאר משום שהבטחה בתחום רפואי הוצגה כאילו היתה מוצר טכנולוגי שאפשר לשפר לאחר ההשקה. ברפואה, שגיאה אינה רק חוויית משתמש לא טובה. היא יכולה להשפיע על אבחון ועל טיפול. החדשנות אינה פטורה מן הסטנדרט של התחום שבו היא מבקשת לפעול.

המספר והסיפור

מנהלים זקוקים למספרים, אך מספר אינו מגיע בלי סיפור. בחירת המדד קובעת במה נתבונן, טווח הזמן קובע מה ייראה, וההשוואה קובעת מה ייחשב טוב. צמיחה חודשית יכולה להסתיר נטישה שנתית. מהירות יכולה להסתיר תיקונים. הכנסה יכולה להסתיר תלות בלקוח אחד. לכן לוח מחוונים טוב מחבר תוצאה, איכות, סיכון ולמידה.

גם סיפורים זקוקים למספרים. עובד אחד מרוצה אינו מוכיח שתרבות השתנתה. לקוח נלהב אינו מבטל תלונות שיטתיות. מקרה מרגש יכול לחשוף אפשרות, אך לפני החלטה רחבה צריך לבדוק שכיחות, חלופות ומחיר. החיבור בין סיפור לנתון הוא שמאפשר לראות גם את האדם וגם את הדפוס.

בפגישות הנהלה מועיל לעיתים לבקש מכל מספר משפט אחד ומכל סיפור שאלה אחת. מה מסביר את השינוי במדד, ומה יכול לסתור את ההסבר? איזה נתון חסר כדי להבין אם הסיפור חריג או מייצג? כך נמנעת החלוקה המזיקה בין "אנשי מספרים" ל"אנשי אנשים".

מנהיגות שאינה תלויה במנהיג

חברות רבות נבנות סביב דמות מייסד חזקה. בשלב מסוים הכוח הזה עלול להפוך לצוואר בקבוק. אם כל החלטה חשובה זקוקה לאדם אחד, הארגון אינו מהיר אלא תלוי. אם אנשים לומדים לנחש מה המייסד היה אומר במקום להתבונן בלקוח ובנתונים, הזהות מחליפה שיקול דעת.

המעבר הבוגר הוא מתשובה של מנהיג לעקרונות של מנהיגות. צריך להגדיר מהי איכות, אילו גבולות אינם נתונים למשא ומתן, מי מוסמך להחליט ומהו המידע שצריך להגיע למעלה. כך נשמרת רוח הארגון בלי להפוך את העבר למערכת הפעלה קבועה.

המבחן אינו אם המנהיג עדיין משפיע. המבחן הוא אם אנשים מסוגלים לקבל החלטה טובה גם כשהוא אינו בחדר, ואם הם יכולים לבחור אחרת ממנו כאשר הראיות דורשות זאת. ארגון שמצליח רק בנוכחות גיבור טרם בנה מצוינות; הוא בנה במה.

הצד השני של המצוינות

בקודאק הומצאה בשנת 1975 מצלמה דיגיטלית מוקדמת בידי סטיבן ששון וצוותו. הבעיה לא היתה היעדר רעיון. החברה התקשתה לבנות מודל חדש בלי לפגוע בעסקי הפילם שהיו מקור כוחה. מחקר המקרה מצביע על תמריצים, יכולות קיימות וקושי ארגוני מול טכנולוגיה משבשת. ההכרזה כי קודאק "לא ראתה את הדיגיטל" מחמיצה את הלקח העמוק: לעיתים אנו רואים היטב את העתיד, אך מערכת ההווה מתגמלת אותנו לא להגיע אליו (Lucas & Goh, 2009; National Inventors Hall of Fame, n.d.).

בתרנוס, לעומת זאת, הבעיה לא היתה איטיות אלא פער בין הסיפור לבין הראיות. רשות ניירות הערך האמריקאית האשימה בשנת 2018 את החברה ואת מנהיגיה בהטעיית משקיעים באמצעות טענות כוזבות או מוגזמות על הטכנולוגיה, הפעילות והביצועים. חדשנות בתחום הבריאות אינה מקבלת פטור משקיפות, תיקוף ובטיחות. ככל שההבטחה גדולה יותר והסיכון האנושי גבוה יותר, כך נדרשת יותר אמת ולא פחות (U.S. Securities and Exchange Commission, 2018).

אנרון מציעה אזהרה אחרת. החברה טיפחה תדמית של תחכום וחדשנות, אך תרבות של תחרות פנימית, לחץ ודיווח מטעה תרמה לקריסה שפגעה בעובדים, במשקיעים ובאמון. ארגון יכול לעמוד ביעדים במשך זמן מה ובאותו זמן להרוס את התנאים להמשך קיומו. תוצאה אינה מצוינות אם הדרך להשגתה מחייבת הסתרה (Sims & Brinkmann, 2003).

גם נוקיה ובלקברי מזכירות שהצלחה קודמת יכולה להפוך למנגנון הגנה. מחקר על נוקיה תיאר כיצד פחד בתוך ההיררכיה עיוות את זרימת המידע והקשה על תגובה לאיום. הלקח אינו שמנהלים היו חסרי אינטליגנציה. הוא שמידע רע אינו מועיל אם הארגון מעניש את מי שמביא אותו (Vuori & Huy, 2016).

מה המחקר מלמד

אין רשימה אחת של תכונות המבטיחה הצלחה ארגונית. מחקרי אסטרטגיה, תרבות, חדשנות ולמידה מציעים מנגנונים שונים התלויים בענף, במדינה, בטכנולוגיה ובשלב החיים של הארגון. ובכל זאת, הסיפורים מתכנסים לכמה מתחים שחוזרים שוב ושוב: מיקוד מול גילוי, יציבות מול שינוי, מהירות מול בטיחות, ביצוע מול למידה, רווח מול אחריות.

ארגון בוגר אינו פותר את המתחים אחת ולתמיד. הוא בונה שגרות שמחזיקות אותם על השולחן. יש לו מקום לניסוי ומקום לבקרה, זמן לחשיבה ומועד להחלטה, קול למנהיג וקול למי שנושא במידע מן השטח. הוא אינו מניח שתרבות טובה תמנע כל טעות; הוא דואג שטעות תתגלה מוקדם, תדווח ביושר ותהפוך לשיפור.

טעויות נפוצות בלמידה מחברות מצליחות

הטעות הראשונה היא להעתיק מנהג במקום להבין בעיה. "שבוע חשיבה", צוות קטן או מדד נועז אינם פועלים משום שחברה מפורסמת השתמשה בהם. הם פועלים רק אם הם עונים על צורך אמיתי, מקבלים משאבים ומתאימים למערכת.

הטעות השנייה היא ללמוד רק מן השורדים. כאשר אנו קוראים רק על חברות שהצליחו, קל לייחס להן תכונות שהיו גם אצל רבות שנכשלו. חזון, התמדה ותרבות חזקה יכולים להופיע בשני הצדדים. כדי ללמוד, צריך לשאול אילו חלופות לא הצליחו, איזה מזל היה מעורב ואיזה סימן אזהרה היה גלוי בזמן אמת.

הטעות השלישית היא למדוד רק את מה שקל. הכנסה, מהירות ושימוש חשובים, אך לצדם נדרשים אמון, בטיחות, שימור ידע, רווחת עובדים, השפעה סביבתית והוגנות. מדד שאינו נכנס לדוח עדיין יכול לקבוע את עתידו של הארגון.

מן הסיפור אל הארגון שלכם

בחרו החלטה אחת הנמצאת כעת על השולחן. אל תשאלו איזו חברה כדאי לחקות. שאלו איזו בעיה אתם מנסים לפתור, איזו הנחה מסוכנת מסתתרת בפתרון, ומהו הניסוי הקטן ביותר שיכול לספק מידע. הגדירו מראש מדד הצלחה אחד ומדד נזק אחד. קבעו מי רשאי לעצור את הניסוי ומהו המועד שבו תחזרו לראיות.

לאחר מכן כתבו שלושה טורים: מה חייב להישמר, מה צריך להסתיים, ומה עדיין צריך להיבנות. הטור הראשון מגן על הזהות. השני מפנה מקום. השלישי מונע מן השינוי להישאר הצהרה. אם אינכם יודעים מי ישלם את מחיר המעבר, עדיין אינכם מבינים את התוכנית.

ללמוד מכישלון בלי חוכמה שלאחר מעשה

לאחר כישלון, רצף האירועים נראה מסודר יותר מכפי שהיה בזמן אמת. סימנים שנראו עמומים מקבלים פתאום משמעות ברורה, וההחלטה השגויה נדמית בלתי סבירה. זוהי הטיה אנושית טבעית. היא מסוכנת משום שהיא גורמת לנו לשפוט את האנשים במקום לשפר את התנאים שבהם יקבלו אחרים החלטה דומה.

תחקיר טוב מחזיר את אי הוודאות לחדר. מה היה ידוע באותו יום, למי, ובאיזו רמת ביטחון? אילו לחצים פעלו? איזו חלופה נראתה אפשרית? איזה מידע היה קיים אך לא עבר? השאלות אינן מנקות אחריות. הן מאפשרות להניח אותה במקום המדויק.

בצ'לנג'ר, למשל, קל לומר לאחר האסון שאסור היה לשגר. הקושי הניהולי נמצא בפרטים שלפניו: כיצד הסתייגות של מהנדסים נוסחה, כיצד המלצה השתנתה, מי היה בשרשרת ההחלטה ואיזה ספק הגיע לבעלי הסמכות. ועדת רוג'רס לא הסתפקה בזיהוי כשל האטם; היא בחנה את כשלו של תהליך ההחלטה (Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident, 1986).

גם הצלחה זקוקה לאותה משמעת. אם מוצר הצליח, שאלו אילו הנחות אוששו ואילו פשוט לא נבחנו. ייתכן שההצלחה הגיעה בזכות עיתוי, מחיר של מתחרה או אירוע חיצוני. תחקיר הצלחה מונע מן הארגון להפוך מזל לעיקרון ולחזור עליו בסביבה אחרת.

תיק החלטה במקום תיק הישגים

ארגון יכול לשמור לכל החלטה משמעותית דף קצר: מה היתה ההנחה, אילו חלופות נשקלו, מה היה המידע, מי התנגד, מה הוחלט ומתי תתקיים בדיקה. המסמך אינו נועד לייצר בירוקרטיה או למצוא אשמים. הוא שומר את ההיגיון המקורי לפני שהזיכרון עורך אותו.

לאחר זמן אפשר להשוות בין החלטות. האם אנו נוטים להעריך יתר על המידה ביקוש? האם סיכוני תפעול מקבלים פחות מקום מהזדמנויות? האם אותו קול נעדר שוב ושוב? כך הלמידה עוברת מסיפור חד פעמי לדפוס ארגוני.

מנהיגות אמינה מוכנה לחשוף גם החלטה שלא עבדה, להסביר מה השתנה ולהראות כיצד המנגנון תוקן. היא אינה חייבת להתוודות על כל טעות בפומבי, אך היא חייבת לאפשר לארגון לדעת שהאמת חשובה יותר מן הדימוי של מי שקיבל את ההחלטה.

הארגון הבלתי רגיל אינו זה שמציג רק הצלחות בלתי רגילות. הוא זה שמסוגל להתבונן ברגע רגיל של שיקול דעת, לזהות בו הטיה קטנה ולשפר אותו לפני שיהפוך לסיפור גדול.

דף עבודה: סולם הראיות של החלטה ארגונית

בחרו רעיון שמצא חן בעיניכם באחת החברות. סמנו את רמת הראיה הזמינה:

רמה | סוג הראיה | יש או אין | מה נדרש להשיג

1 | סיפור או ציטוט של מנהל

2 | דוח חברה עם נתון מתוארך

3 | השוואה לפני ואחרי

4 | השוואה לצוות או חברה דומים

5 | מחקר עצמאי או כמה מקורות מתכנסים

החלטה עסקית אינה חייבת לחכות לראיה מושלמת, אך עליה להתאים לרמת אי-הוודאות. ככל שהסיכון גבוה יותר, כך נדרשת בדיקה חזקה יותר.

תרגיל יצירתי: מוזיאון הכישלונות האפשריים

לפני שמאמצים רעיון של חברה מצליחה, דמיינו שעברה שנה והיוזמה נכשלה. הקימו לרגע "תערוכה" של הכישלון:

• מוצג ראשון: הודעת לקוח שמסבירה מדוע עזב.

• מוצג שני: תרשים שמראה איזה מדד הידרדר.

• מוצג שלישי: משפט של עובד שמסביר מה לא ראו בזמן.

• מוצג רביעי: הוצאה בלתי צפויה.

כעת כתבו שלושה סימני אזהרה מוקדמים ושלוש פעולות מניעה. זהו pre-mortem, כלי שמאפשר לדבר על סיכון לפני שהצוות נקשר לפתרון.

מבט נוסף על Toyota: שיפור שאינו מאשים

רעיון השיפור המתמיד אינו קריאה לדרוש יותר מכל אדם בכל רגע. הוא הזמנה לבחון כיצד המערכת מקלה על עבודה נכונה. כאשר מתרחשת תקלה, שאלו תחילה מה בתהליך, במידע, בציוד או בעומס אפשר אותה. אחר כך שאלו מה האדם יכול ללמוד.

דף עבודה: חמש שאלות בלי חיפוש אשמים

1. מה קרה בפועל, בלי פרשנות?

2. באיזה שלב נוצר הפער?

3. איזה תנאי במערכת אפשר אותו?

4. איזה שינוי קטן יכול למנוע הישנות?

5. כיצד נדע בתוך שבועיים אם השינוי עבד?

מבט נוסף על Netflix: לשנות מודל בלי לאבד אמון

המעבר של Netflix מ-DVD בדואר לסטרימינג מדגים יכולת להחליף מנוע עסקי, אך משבר Qwikster בשנת 2011 מזכיר שגם שינוי מוצדק יכול להיכשל בתקשורת וביישום. החדשנות אינה רק לזהות את העתיד. היא גם לנהל מעבר, להסביר מחיר ולהקשיב להתנגדות.

תרגיל: מפת מעבר

חלקו דף לשלושה טורים:

מה נשמר | מה מסתיים | מה נבנה

ערך ליבה שאסור לאבד | הרגל או שירות שכבר אינו מתאים | יכולת חדשה שדורשת ניסוי

הוסיפו שורה רביעית: "מי ישלם את מחיר המעבר, ואיך נצמצם אותו?"

מבט נוסף על מוצרים דיגיטליים: הצלחה מסחרית ואחריות

מדדי שימוש, זמן מסך והכנסה אינם מספרים ניטרליים. מוצר יכול להיות יעיל מאוד ביצירת מעורבות ועדיין לעורר שאלות על רווחת המשתמש. כדי להעריך מקרה דיגיטלי, בחנו שני לוחות מחוונים:

• לוח עסקי: שימוש, שימור, הכנסה, עלות רכישה.

• לוח אנושי: תלונות, תחושת שליטה, בטיחות, הוגנות, זמן שימוש רצוי מול שימוש בפועל.

תרגיל: המדד שאינו בדוח

בחרו מוצר שאתם מנהלים או משתמשים בו. כתבו מדד אחד שהחברה מרוויחה ממנו ומדד אחד שמגן על המשתמש. הגדירו מצב שבו תסכימו להאט צמיחה כדי לשמור על אמון.

ניסוי לפני הכרזה

לפני מהלך רחב, הגדירו:

• ההנחה שאנו בודקים.

• קבוצה או תהליך קטן שבו אפשר לנסות.

• מדד הצלחה אחד ומדד נזק אחד.

• נקודת עצירה מוגדרת מראש.

• מי מוסמך להפסיק את הניסוי.

• כיצד נשתף את מה שלמדנו, גם אם התוצאה שלילית.

כך הופכת חדשנות מהצהרה למנגנון למידה.