איך מגינים על הקשב בעולם שמבקש הכול עכשיו?

מפתח 5: התמקדו בעיקר

כאשר סטיב ג'ובס חזר לאפל בשנת 1997, הוא מצא עשרות מוצרים ופרויקטים שהתחרו על תשומת הלב. כל אחד מהם היה חשוב למישהו. דווקא משום כך נדרשה בחירה. ג'ובס צייר על לוח מטריצה של ארבע משבצות והחליט שהחברה תתרכז בארבע משפחות מוצר. צמצום הקו לא היה תרגיל אסתטי. הוא איפשר לכישרון, לכסף ולזמן לפעול באותו כיוון (Isaacson, 2011).

מיקוד נשמע קל כל עוד אינו דורש ויתור. ברגע האמת הוא כרוך באכזבת אנשים טובים, בסגירת אפשרויות ובהודאה שלא כל רעיון ראוי לביצוע עכשיו. מי שאינו מוכן לשלם את מחיר הבחירה נשאר עם סדר עדיפויות שבו הכול חשוב, כלומר שום דבר אינו חשוב באמת.

השאלה הגדולה

כיצד מזהים את הדבר החשוב באמת בתוך רשימה של משימות לגיטימיות? מיקוד אינו בחירה בין טוב לרע. בדרך כלל הוא בחירה בין כמה דברים טובים, כאשר הזמן, הקשב והכסף אינם מאפשרים לקדם את כולם באותה מידה.

אם יש סוד אחד לאפקטיביות, הרי הוא ריכוז.

פיטר דרוקר, בתרגום חופשי (Drucker, 1967, p. 100)

מה המחקר מלמד

קשב הוא משאב מוגבל. מעבר תכוף בין משימות כרוך בעלויות קוגניטיביות, גם כאשר התחושה הסובייקטיבית היא של יעילות. ניסויים על החלפת משימות מראים האטה ויותר טעויות במעברים, בייחוד כאשר הכללים מורכבים (Rubinstein et al., 2001). מיקוד אינו סגפנות; הוא התאמה בין מבנה העבודה לדרך שבה הקשב פועל.

הבחנה חשובה נוספת היא בין דחוף לחשוב. מסגרת ארבעת הרבעים שהתפרסמה בעבודתו של קובי אינה ניסוי מדעי, אך היא שימושית משום שהיא חושפת כיצד משימות חשובות ולא דחופות, כגון למידה, מניעה, בריאות וקשרים, נדחקות מפני דרישות מיידיות (Covey, 1989).

הטעות הנפוצה

יש אנשים שהופכים מיקוד לקשיחות. הם נאחזים ביעד גם כאשר הראיות השתנו, או מצמצמים כל כך עד שהם מפסיקים לגלות הזדמנויות. מיקוד טוב מגן על עיקר ברור לפרק זמן מוגדר, ובאותו זמן משאיר חלון לבחינה מחדש.

תרגיל קצר

כתבו את חמשת הדברים שאתם מנסים לקדם החודש. סמנו אחד שאם יתקדם ישפיע על השאר, ואחד שאפשר להשהות בלי נזק מהותי. הקצו ביומן שני חלונות מוגנים לעיקר. אחר כך כתבו למי צריך להסביר את הוויתור. מיקוד שאינו מתוקשר הופך במהירות לקונפליקט.

הישג יוצא דופן אינו תמיד תוצאה של עשייה רבה יותר. לעיתים הוא תוצאה של תשומת לב שנשארה במקום אחד זמן רב מספיק כדי לראות לעומק.

השיחה שבה אומרים לא

מיקוד נכשל לעיתים לא בגלל חוסר החלטה, אלא משום שלא נוהלה השיחה עם מי שייפגע ממנה. משימה נעלמת מלוח הפרויקט אך נשארת בציפייה של אדם אחר. לכן כל ויתור זקוק להסבר: מה לא נעשה, מדוע, עד מתי, ומה יגרום לנו לפתוח את ההחלטה מחדש.

ניסוח טוב אינו תוקפני ואינו מתנצל בלי סוף. אפשר לומר: "המשימה חשובה, אך אם נבצע אותה השבוע נדחה את היעד המרכזי. אני מציע שנקבע לה מועד אחר או שנחליט יחד מה יוצא." כך הגבול הופך ממחסום אישי לדיון על סדרי עדיפויות.

מיקוד אישי זקוק גם לזמן שאינו יעיל. שיחה, הליכה או קריאה שאין להן תפוקה מיידית עשויות להזין שיקול דעת ויצירתיות. העיקר אינו למלא כל דקה, אלא להגן על מה שמאפשר עבודה טובה וחיים שאפשר לשאת.

הביוגרפיה של באפט מתארת משמעת בבחירת השקעות ונכונות לוותר על הזדמנויות שאינן עומדות בעקרונותיו (Schroeder, 2008). הלקח המעשי הוא שהחלטות שאיננו מקבלים חשובות לעיתים כמו היעדים שבהם בחרנו. אמירת לא מגינה על הזמן, ההון והקשב המוקדשים לעדיפויות המרכזיות.

דוגמה נוספת לכוחו של מיקוד היא מייקל פלפס, שזכה ב-28 מדליות אולימפיות, ובהן 23 מדליות זהב. פלפס תיאר כיצד בנה לאורך שנים, עם מאמנו בוב באומן, שגרת אימונים תובענית ומכוונת מטרה. הסיפור אינו מלמד שכל אדם צריך להקדיש את חייו למטרה יחידה, אלא שמצוינות דורשת בחירה, תרגול עקבי, משוב והתאוששות (Phelps & Abrahamson, 2008; World Aquatics, n.d.).

העדות האוטוביוגרפית של פלפס מדגישה כיצד האימון, ההכנה המנטלית וההתאוששות אורגנו סביב יעדי ביצוע. אין צורך להניח שכל היבט בחייו הוכפף תמיד למטרה אחת. הלקח המעשי הוא לבחור כמה התנהגויות התומכות במטרה, למדוד אותן ולהתאים את השגרה לאורך הדרך (Phelps & Abrahamson, 2008).

באפט מיישם בעצם את "עיקרון פארטו", הידוע גם כ"חוק 80/20". עקרון פארטו משמש היוריסטיקה לבחינת ריכוז תוצאות, אך היחס אינו חוק טבע ואינו מתקיים בכל מערכת. יש לבדוק את הנתונים לפני שמצמצמים פעילות. כלומר, מיעוט קטן יחסית של מאמצים או בחירות אחראי על רוב התפוקות המשמעותיות. העיקרון בא לידי ביטוי בכל תחומי החיים:

• בעסקים, בדקו אם חלק קטן מן הלקוחות או המוצרים מייצר חלק גדול מן הערך, ומה המחיר של תלות כזו.

• בתוכנה, בדקו אילו תכונות משמשות בפועל קבוצות שונות, במקום להניח מראש יחס קבוע.

• בפרודוקטיביות, זהו אילו פעולות מקדמות את היעד ואילו רק ממלאות זמן, ומדדו זאת לאורך תקופה.

• במכירות, בדקו כיצד עסקאות מתחלקות בין אנשים, ערוצים וסוגי לקוחות, והימנעו מהפיכת ממוצע לכלל על אדם יחיד.

הבנת העיקרון הזה, ויישומו בפועל, יכולה לשנות את המשוואה לחלוטין.

איקאה מצמצמת מורכבות באמצעות עיצוב המאפשר אריזה שטוחה, הרכבה עצמית וסטנדרטיזציה של תהליכים. הדוגמה ממחישה מיקוד ופישוט בלי לייחס לתהליך יחס מכירות קבוע.

הערך בדוגמה הוא פישוט התהליך עבור הלקוח ועבור שרשרת האספקה. את השפעתו על הכנסות או רווחיות יש לבחון באמצעות נתונים והשוואה מתאימים.

עוד דוגמה מצוינת היא חברת הענק Apple. בשנת 1997 חזר סטיב ג'ובס לחברה שייסד כמנכ"ל, לאחר שנים של קשיים ובלבול אסטרטגי. אחד הצעדים הראשונים שלו היה לבטל יותר מ-70% מקווי המוצרים של החברה, ולהתמקד בארבעה מוצרים בלבד - שני מחשבים ניידים ושני מחשבים שולחניים (Isaacson, 2011). ג'ובס הבין שהכוח של אפל לא טמון בכמות המוצרים שהיא מציעה, אלא באיכותם ובחדשנות שהם מביאים. הוא רצה שכל מוצר יהיה יוצא מן הכלל, ושהחברה תשקיע את מלוא האנרגיה והכישרון שלה בו. ההתמקדות הזו הניחה את היסודות לצמיחתה של אפל לחברת הטכנולוגיה הגדולה והרווחית בעולם (Isaacson, 2011).

מנגד, הישג טכנולוגי מרשים עלול להיכשל כאשר אינו מותאם לשוק. הדוגמה הרלוונטית היא Iridium, מערכת טלפוניה לוויינית עולמית שתוכננה סביב 66 לוויינים, ולא מערכת הפעלה לטלפון חכם נגד Apple ו-Microsoft.

Iridium הייתה הישג הנדסי גדול שנבנה סביב 66 לוויינים ועלות שדווחה בכ-3.4 מיליארד דולר. השירות החל בנובמבר 1998, והחברה הגישה בקשה להגנת Chapter 11 באוגוסט 1999. מסמכי החברה מתארים גם מכשירים יקרים, מגבלות שימוש ותחרות מרשתות קרקעיות (Iridium Communications Inc., 2009). המקרה מזכיר שהישג הנדסי חייב להיבחן מול צורך, מחיר, חלופות ותזמון.

אין לייחס למיזם לבדו את אובדן מעמדה של Motorola או את השינויים המאוחרים בחטיבת המכשירים. המקרה מלמד שמיקוד הנדסי חייב להיבדק שוב ושוב מול צורך משתמש, מחיר, חלופות ותזמון.

אז איך עושים את זה? איך מתמקדים במה שבאמת קריטי, גם כשהלחץ והרעשים סביב גדולים? המחבר והמרצה המוערך טים פריס נותן בספרו "שבוע העבודה של 4 שעות" כמה עצות מועילות (Ferriss, 2007):

1. זהה את ה-20% הקריטיים: בחן בכנות את רשימת המשימות והמטרות שלך. אילו מהן באמת מקדמות אותך לקראת היעדים המשמעותיים ביותר? מה מייצר את רוב התוצאות והערך? סמן אותן.

2. נטרל הסחות דעת: זהה את ה"זלילת זמן" העיקרית שלך - מיילים, גלישה, ישיבות וכד'. צמצם אותן בצורה דרסטית על ידי חסימה יזומה של זמנים ו"טכנולוגיות". שמור את הזמן והאנרגיה שלך למה שבאמת חשוב.

3. קבע "זמני כוח": הקצה בכל יום בלוק זמן רציף של לפחות שעה או שעתיים לטובת המשימות החשובות ביותר שלך. הגדר אותו ביומן, והגן עליו בכל מחיר. זהו הזמן בו תתקדם משמעותית לקראת היעדים שלך.

4. דחה ואל תתנצל: למד לומר "לא" לכל הבקשות והזדמנויות שלא מתיישבות עם הערכים והמטרות המרכזיות שלך. אל תרגיש אשם. זכור שכשאתה אומר "כן" למשהו, אתה בהכרח אומר "לא" לדברים אחרים.

5. הישאר ממוקד: שמור תמונה או משפט מעורר השראה שמזכיר לך את ה"למה" הגדול והמטרה העיקרית שלך. הבט בהם מדי יום כדי לחדד את המיקוד ולהתגבר על הפיתויים והלחצים.

נקודה חשובה נוספת שפריס מעלה היא ההבדל בין "יעילות" ל"אפקטיביות". יעילות היא לעשות דברים נכון, ואילו אפקטיביות היא לעשות את הדברים הנכונים (Ferriss, 2007). אנשים רבים ממקדים את כל מרצם בלהיות יעילים יותר, אך אם הם לא עוסקים בדברים הנכונים מלכתחילה - זאת בזבוז טהור. קודם כל עלינו לחדד ולהגדיר את "הדברים הנכונים" עבורנו.

דרך מעשית להתמקד בעיקר היא מטריצת החשוב והדחוף. בנאום משנת 1954 ציטט אייזנהאואר נשיא מכללה לשעבר שהבחין בין בעיות דחופות לחשובות, אך אין ראיה שאייזנהאואר עצמו פיתח את טבלת ארבעת הרבעים (Eisenhower, 1954). Stephen Covey הפך את החלוקה לכלי ניהולי פופולרי בספרו משנת 1989 (Covey, 1989). לכן נכון להשתמש בשם המקובל תוך שמירה על הייחוס ההיסטורי המדויק. המטריצה מסווגת משימות לפי דחיפות וחשיבות ומזמינה לבחור פעולה מתאימה לכל רבע.

1. חשוב ודחוף: משימות קריטיות שדורשות טיפול מיידי (למשל, משבר או הזדמנות מוגבלת בזמן). יש לבצע אותן בעדיפות עליונה.

2. חשוב אבל לא דחוף: פעילויות שתורמות משמעותית למטרות ארוכות הטווח (פיתוח עצמי, תכנון אסטרטגי, יצירת קשרים). יש לתכנן להן זמן ייעודי וסדיר.

3. דחוף אבל לא חשוב: הפרעות שדורשות תגובה אך אינן מקדמות את היעדים המרכזיים (טלפונים, מיילים מסוימים). יש לבצע אותן במהירות או לדחות אם אפשר.

4. לא דחוף ולא חשוב: גוזלי זמן שאינם תורמים ערך ואינם דורשים טיפול בהול (ישיבות מיותרות, התעסקות במדיה חברתית וכד'). יש להימנע מהן ככל האפשר.

חשוב ולא דחוף חשוב ודחוף ציר החשיבות

לא חשוב ולא דחוף לא חשוב ודחוף

ציר הדחיפות כעת, התרגיל שלכם הוא ליישם את המטריצה הזו על סדר היום שלכם:

1. כתבו רשימה של כל המשימות, ההתחייבויות והפעילויות שעומדות על הפרק כרגע.

2. מיינו כל פריט ברשימה לפי 4 הקטגוריות של מטריצת אייזנהאואר (חשוב ודחוף, חשוב ולא דחוף, דחוף ולא חשוב, לא דחוף ולא חשוב).

3. זהו את כל הפריטים ב"רביע" הראשון והשני - אלו הדברים החשובים באמת. הקצו להם זמן איכות בשעות שבהן הנתונים האישיים שלכם מראים ערנות ותפקוד טובים. עבור חלק מן האנשים זהו הבוקר, ועבור אחרים שעות אחרות.

4. מצאו דרכים לצמצם, לדחות או לבטל ככל האפשר את הפריטים ב"רביע" השלישי והרביעי - הדברים שאינם חיוניים ו/או דחופים. שאלו את עצמכם תמיד: "האם זה באמת הכרחי? האם זה באמת מקדם אותי לקראת היעדים שלי?"

5. השתמשו בתובנות כדי לבנות "לו"ז עוצמה" יומי ושבועי - עם הזמנים המוגנים למשימות המשמעותיות ביותר, ופחות זמן לשטויות. עקבו אחר הביצוע והתאימו בהתאם.

בנוסף, כדי לחדד את המיקוד ולהימנע מ"ריבוי משימות" בלתי אפקטיבי, נסו את טכניקת ה"פומודורו" של פרנצ'סקו קיריליו (Cirillo, 2009):

1. בחרו משימה אחת ספציפית שברצונכם להתקדם בה.

2. כוונו טיימר ל-25 דקות (נקרא "פומודורו") ועבדו על המשימה ברציפות וללא הפרעות.

3. כשהטיימר מצלצל, סמנו וי ברשימה וקחו הפסקה של 5 דקות.

4. לאחר 4 פומודורואים (סבב), עשו הפסקה ארוכה יותר של 15-20 דקות.

5. חיזרו על התהליך עד שתשלימו את המשימה או תגיעו ליעד היומי שהצבתם לעצמכם.

טכניקת פומודורו יכולה לשמש ניסוי אישי במיקוד לפרקי זמן קצרים. הראיות הישירות לעליונותו של מרווח בן 25 דקות מוגבלות, ולכן נכון לבדוק אם הוא מתאים למשימה ולאדם. מחקר רחב יותר מראה שלמעבר בין משימות יש עלויות של זמן ודיוק (Monsell, 2003).

באמצעות הטכניקות האלה אפשר לעצב מחדש הרגלים וסדרי עדיפויות, ולהקדיש יותר אנרגיה למה שבאמת חשוב. איננו שולטים בעתיד, אך בחירה מודעת במוקדי הקשב מאפשרת לנו להשתתף בעיצובו.

כשאנחנו בוחרים באופן מודע במה להתמקד, אנחנו נעשים פעילים יותר בחיינו. איננו מגיבים רק לנסיבות חיצוניות, אלא פועלים בתוכן בהתאם לחזון וליעדים שלנו. אנחנו הגיבורים בסיפור שלנו, לא משתתפים מזדמנים.

ולסיכום, הנה כמה רעיונות שימושיים מן הספרים החשובים בעיניי בנושא. גארי קלר וג'יי פפסאן מזכירים שהתקדמות מתחילה בזיהוי הדבר האחד שראוי לקדימות. בריאן טרייסי מציע להתחיל במשימה החשובה והקשה לפני שהיום מתמלא בהסחות. טימותי פריס מזמין לבדוק אילו פעולות מעטות יוצרות את רוב הערך. סת' גודין מדגיש כי תשומת לב היא משאב מנהיגותי שיש להשקיע בתבונה. אלה פרפרזות מעשיות, לא ציטוטים מילוליים (Keller & Papasan, 2013; Tracy, 2007; Ferriss, 2007; Godin, 2008).

סטיבן קובי ניסח עיקרון דומה: לשמור את הדבר העיקרי במקום העיקרי (Covey, 1989). זה כל הסוד. קחו את הרעיון כמנטרה ובדקו מדי יום אם היומן שלכם משקף את מה שחשוב לכם באמת. כך נעשים בהדרגה ממוקדים, אפקטיביים ומדויקים יותר, וכך מתקרבים להיות האחד מאלף הנכון לכל אחת ואחד מאיתנו.

רגע של שקט לפני ההעמקה

לא פעם גיליתי שהדיון על מיקוד מתחיל רק לאחר שאדם רואה את לוח השנה שלו כפי שהוא. לא הכוונות, אלא הבחירות שכבר קיבלו שעה ומקום. המעבדה הבאה עוברת מן הרעיון אל הראיות הקטנות של יום העבודה.

מה אומר המחקר?

מעבר מהיר בין משימות יוצר לעיתים שארית קשב: חלק מן המחשבה נשאר במשימה הקודמת ומקשה להתמסר לבאה אחריה (Leroy, 2009). לכן מיקוד אינו רק החלטה להתאמץ יותר. הוא תכנון של מעברים, גבולות וסיום ביניים ברור.

מחקר אחר מצא שיצירת תוכנית קונקרטית למשימה שטרם הושלמה יכולה להפחית מחשבות פולשניות עליה בזמן משימה אחרת (Masicampo & Baumeister, 2011). רשימת משימות לבדה אינה תמיד מספיקה. מועיל לכתוב מהו הצעד הבא ומתי בדיוק נחזור אליו.

מיקוד בריא אינו התעלמות מכל היתר. הוא בחירה מודעת במה שיקבל תשומת לב עכשיו, תוך שמירת מקום מסודר למחויבויות האחרות. כך אפשר להיות נוכחים בלי לחשוש שכל השאר ייעלם.

מחקר על שארית קשב

תכנון ומשימות לא גמורות

תרשים פעולה: בחירה > חלון מיקוד > סיכום

תרגיל חלון המיקוד

1. בחרו תוצר אחד שאפשר לקדם בתוך 45 דקות. נסחו אותו כתוצאה נראית, לא כפעולה כללית.

2. סגרו או הרחיקו את כל הערוצים שאינם נדרשים. כתבו על דף כל מחשבה שמבקשת להסיט אתכם.

3. לפני ההתחלה, הגדירו נקודת עצירה בטוחה: מה יהיה הצעד הבא אם הזמן יסתיים באמצע.

4. עבדו ברצף, ולאחר מכן הקדישו חמש דקות לסיכום ולהכנת החזרה הבאה.

5. דרגו את איכות המיקוד ואת רמת האנרגיה. חזרו על הניסוי בשלוש שעות שונות ביום והשוו.

דף עבודה אישי

התוצר של חלון המיקוד: ________________________________________________________________________________

שלוש ההפרעות שאסיר מראש: ________________________________________________________________________________

נקודת העצירה והצעד הבא: ________________________________________________________________________________

מה למדתי על שעת המיקוד הטובה שלי: ________________________________________________________________________________

תיבת מחקר: מעבר משימה גובה מחיר

מחקרי task switching מראים שמעבר בין כללים ומשימות כרוך בזמן ובטעויות, גם כאשר האדם מרגיש שהוא עובר במהירות. Rubinstein, Meyer and Evans, 2001 מצאו עלויות ניתנות למדידה במעברים בין משימות. Leroy, 2009 תיארה attention residue: כאשר אנו עוזבים משימה, חלק מתשומת הלב נשאר בה, במיוחד אם לא הגענו לנקודת סיום ברורה.

המסקנה אינה שאסור לעבור משימות. החיים מחייבים גמישות. המסקנה היא לתכנן מעברים, לצמצם הפרעות מיותרות וליצור נקודות סגירה.

תרגיל יצירתי: תקציב הקשב השבועי

דמיינו שיש לכם 100 מטבעות קשב לשבוע. חלקו אותם לפני תחילת השבוע:

תחום | מטבעות מתוכננים | מטבעות בפועל | מה למדתי

עבודה עמוקה

תחזוקה ומנהל

יחסים

בריאות ומנוחה

הפתעות

אין צורך למדוד כל דקה. בסוף כל יום העריכו בקירוב לאן הלך הקשב. אם תחום אחד קיבל הכול, שאלו מי שילם את המחיר.

דף עבודה: מטריצת חשוב ודחוף עם אחריות

דחוף | לא דחוף

חשוב | לבצע או לבקש סיוע מיד | לקבוע זמן מוגן ביומן

לא חשוב | להאציל, לתאם או לצמצם | לבטל, להגביל או להשאיר לבחירה

לכל משימה הוסיפו שתי שאלות:

• מי יושפע אם לא אעשה אותה?

• האם אני האדם הנכון לבצע אותה?

תרגיל: סגירה לפני מעבר

לפני מעבר ממשימה אחת לאחרת, הקדישו 90 שניות:

1. כתבו מה הושלם.

2. כתבו את הצעד הבא המדויק.

3. שמרו את הקובץ או החומר במקום ידוע.

4. קבעו מתי תחזרו.

המטרה היא להפחית את הצורך של המוח להחזיק משימה פתוחה.

ניסוי אישי: שעת העומק שלי

במשך שבועיים, סמנו שלוש פעמים ביום את רמת הערנות מ-1 עד 5 ואת איכות העבודה שבוצעה. אל תניחו שהבוקר טוב יותר. לאחר שבועיים בחרו חלון של 45 עד 90 דקות שבו נמצאה התאמה טובה בין ערנות לאפשרות מעשית, והגנו עליו שלוש פעמים בשבוע.

בכל חלון:

• הגדירו תוצר אחד.

• השאירו טלפון מחוץ לטווח יד אם הדבר אפשרי.

• סגרו התראות שאינן חיוניות.

• כתבו הפרעות על דף במקום לעבור אליהן מיד.

• סיימו בטקס הסגירה.

תיבת איזון: 80/20 כשאלה ולא כחוק

עקרון פארטו יכול לעזור לשאול אילו מעט פעולות מייצרות חלק גדול מן הערך. היחס לא חייב להיות 80/20. לפעמים הוא 60/40, ולעיתים הפעולות הקטנות ביותר מגינות מפני סיכון גדול. בדקו נתונים לפני שתבטלו פעילות.

דף עבודה: בדיקת 80/20 אמיתית

1. בחרו תוצאה אחת, לדוגמה הכנסה, למידה או שביעות רצון לקוחות.

2. אספו נתונים לתקופה מוגדרת.

3. דרגו פעילויות לפי תרומתן.

4. סמנו פעילות בעלת ערך גבוה לחיזוק.

5. סמנו פעילות בעלת ערך נמוך לבדיקה, לא לביטול אוטומטי.

6. בדקו אם לפעילות הנראית חלשה יש תפקיד של בטיחות, הוגנות או קשר ארוך טווח.

מקרה בוחן: Iridium

Iridium תוכננה כמערכת טלפוניה לוויינית עולמית בת 66 לוויינים. ההישג ההנדסי היה יוצא דופן, אך השירות שנפתח ב-1998 התקשה מול ציוד יקר ומסורבל, קליטה מוגבלת במבנים ותחרות מהירה מצד רשתות סלולר קרקעיות. החברה הגישה בקשה להגנת Chapter 11 ב-1999. המקרה מלמד שמיקוד טכנולוגי בלי התאמה מתמשכת לצורכי המשתמש עלול להחמיץ את העיקר.

תרגיל: מבחן המשתמש של שלוש הדקות

תארו את הפתרון בלי להשתמש בשם המוצר או במונחים טכנולוגיים:

• איזו בעיה הוא פותר?

• למי הבעיה כואבת מספיק כדי לפעול?

• מה האדם צריך לשנות כדי להשתמש בו?

• מה החלופה הזולה או הפשוטה יותר?

• איזו ראיה תגרום לנו לעצור או לשנות כיוון?